创业初期的破釜沉舟
1988年，王健林辞去公职创办万达时，面临资金短缺、市场不成熟等困境。他曾在创业初期借钱发工资，甚至抵押个人资产以维持运营。这种破釜沉舟的决断力，使万达在1989年首年即实现盈利，为后续发展奠定基础。军人出身的他，将“敢想敢干”的作风融入企业管理，例如在早期住宅开发中首创“包修包退”模式，迅速赢得市场信任。
转型战略的持续迭代
万达历史上经历三次重大转型：
- 1993年进军商业地产：从住宅开发商转型为城市综合体运营商，首创“订单地产”模式；
- 2012年布局文化产业：投资影视、文旅项目，构建多元化生态链；
- 2017年轻资产战略：通过品牌输出降低重资产比例，实现逆势增长。
每次转型均体现王健林对市场趋势的敏锐判断，他主张“做别人不敢想的事”，例如在2000年商业地产尚未普及时提前布局。
军事化管理与企业文化
王健林将部队作风植入企业管理：
- 目标导向：每年制定“不可能完成”的业绩指标；
- 效率优先：项目开发周期较行业平均缩短30%；
- 纪律严明：会议迟到1分钟需现场缴纳罚金。
这种文化使万达形成“令行禁止”的高效组织，支撑其在全国快速复制万达广场模式。
创新与厚积薄发
王健林认为创新需与坚持结合：“敢想是方向，坚持是路径”。例如万达影城在连续亏损7年后才实现盈利，期间他顶住压力持续投入。这种长期主义思维也体现在人才培养上，万达要求高管每年完成100小时培训，确保团队能力与战略同步升级。
从濒临破产的地方房企到全球商业巨头，万达的崛起印证了王健林“毅力创造奇迹”的理念。其成功密码包含三个维度：军人式的决策魄力、前瞻性的战略定力、持续创新的内生动力。正如他所说：“没有坚持，再好的商业模式也只是空中楼阁。”
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